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Traité
philosophique sur l'entreprise (dans son sens
général) |
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De
l'exemplarité de la direction / Respect :
Nous nous plaignons quand au niveau du gouvernement, des politiciens
abusent de leur pouvoir, ne montrent pas l'exemple.
Il en est de même dans les entreprises.
Que pensez-vous du cas suivant :
Il manque de la place sur le parking, ce qui fait que les gens qui
arrivent pour prendre leur poste à 13 h (équipe
d'après-midi) ne trouvent plus de place et doivent se garer
n'importe comment et perdent du temps.
Un parking existant un peu plus loin (environ 4 à
5 mn de
marche) le directeur d'usine demande à ce que les personnes
de
structure aillent se garer sur ce parking
"éloigné". La
responsable des ressources humaines fait une note dans ce sens mais,
n'applique pas cette directive.
Rien ne lui ait dit par le directeur d'usine.
Par contre, elle sanctionne des personnes au seins de l'entreprise pour
non respect de consigne (ce qui est normal).
Pourquoi n'est-elle pas sanctionner pour non respect de consigne ?
Où est l'exemplarité ? Où est le
respect (*) ?
nota sur le (*) : Dit à l'oral = les premiers
arrivés ont
le droit aux premières places. Cela est sympathique pour les
personnes que l'on fait travailler en équipe !
Refus de manager :
Nous sommes dans la périodes du : il faut obtenir
l'assentiment
des gens mais, il ne faut pas oublier qu'il faut fixer des limites et
le faire respecter tous les jours.
Comme dirait Mr Magdane dans un de ses skecth, il faut se
méfier
des mots dans lesquels il y a "con". En particulier, il faut faire
attention à "consensus".
Dans une entreprise, comme dans une famille, il faut fixer des limites
et montrer que ces limites ne peuvent pas être franchies (il
faut
donc avoir un peu de courage pour le montrer). Cela n'empêche
pas
le dialogue mais, une fois la règle fixée, elle
doit
être appliquée par tout le monde.
Profession où personnes refusent d'être
managées
Personnes qui passent trop vite et qui sont jugées sur ce
qu'elles ont mis en place et non sur les effets de ce quelles ont mis
en place
De la gestion des urgences
: Combien de managers bouffent le temps de leurs collaborateurs, les
stress en demandant des choses urgentes
qui ne le sont pas en fait
Indicateurs :
Encore un exemple du « bienfait » des indicateurs
et de leur management :
Mettons en situation pour une meilleure compréhension :
Une société « Pas Glop »
livre une société « Grrrr »
de produits manufacturés. La société
« Pas Glop » a des gens à elle chez
Grrrr.
La société Pas Glop crée
malheureusement des défauts (pour diverses raisons). Ces
défauts apparaissent soi chez elle, soit chez son client
(« Crrrr ») ou pire chez l’utilisateur
final.
Pour les défauts vus chez Grrrr, certains sont
traités directement par le personnel de Pas Glop sans que
cela ne soit vu. Cela ne rentre donc pas dans les indicateurs qui sont
remontés à Mr « Tourdecontrole
» de chez Pas Glop.
Mr Tourdecontrole sait que tous les défauts qui arrivent
chez Grrrr représentent effectivement sa non
qualité et, qu’ils risquent un jour ou
l’autre de tomber dans les indicateurs (ses indicateurs sont
suivis par les acheteurs de chez Grrrr et pèsent dans
l’attribution des marchés et sur la marge
accordée pour l’achat de produits). Mr
Tourdecontrole demande donc que tous les défauts qui
arrivent chez le client lui soient remontés.
A cette demande, Mr Jprodui est effrayé : « nous
ne sommes pas bons, on va nous taper dessus en interne ! ».
Sa première proposition est alors de retirer ses personnes
de chez Grrrr pour mettre un filtre supplémentaire chez lui.
Et voilà comment on arrive à des attitudes
idiotes :
- mettre les personnes à un endroit ou à un
autre, ne traite pas les problèmes,
- reprendre les personnes sur site permet
d’améliorer l’indicateur «
global » du suivi de la non qualité
livrée par contre, cela va augmenter les
problèmes détectés par le client car,
le produit n’étant jamais dans la configuration
client chez Pas Glop, tous les défauts vus chez Grrrr ne
seront pas vus chez Pas Glop,
- Nous voyons que Mr Jprodui (qui a pourtant fait des
progrès au niveau appropriation de la qualité)
reprend une attitude : je travaille mes indicateurs, ma
carrière plutôt que « ok, je continue,
j’accélère
l’amélioration »
Cela est du à un management « aveugle »
par les indicateurs et une pression du type : Ya Qua Fo Con. En donnant
des objectifs sur les résultats sans forcément
aider, soutenir sur les moyens.
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Une grosse société veut totalement
responsabiliser ses services. Les bâtiments sont donc attribués à des
services pour leur gestion.
En tant que bons gestionnaires, les
personnes en charge de leur buget louent les salles de réunions quand
d'autres services ont besoin de salles.
Pour des raisons x ou y, les gestionnaires montent les prix des locations.
Les personnes ayant besoins de salles
voyant les prix monter et, leur budget affecté, commencent à regarder à
l'extérieur et trouvent moins cher.
Ils vont donc faire leurs réunions dans des lieux extérieurs à la société.
=> gain pour la société : une dépense au lieu de 0
Voici encore une belle illustration de
la dérive que peut entraîner la mise en place d'indicateurs non
réfléchi et non suivi intelligemment !
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Développement
/ études :
Etudes qui conduisent au désastre :
Les anglais disent "shit in shit out" en traduction un peu
plus
correcte "si tu rentres dans une boite à transformation
quelque
chose de pas bon, n'espère pas en sortir quelque chose de
bon".
Cela fait un peu long alors je vais traduire mot à mot :
"merde
à l'entrée, merde à la sortie".
Toyota se demande comment un de nos constructeurs automobile peut
gagner de l'argent. Je me pose la même question.
Nous
réinventons énormément de choses
à chaque
lancement de véhicule (avec tous les risques que cela
comprend
en terme de fiabilité, il suffit de lire les critiques sur
certains des véhicules français). 
Pourquoi reprendre quelquechose qui marche alors que l'on peut
créer quelquechose ?... Il arrive même que des
choses qui
ne marchent pas bien soient réutilisées ... A
quoi sert
l'histoire ? Quels enseignements tirons nous de ce qui a
déjà été fait ?
Réutilisons ce
qui marche et servons de ce qui ne marche pas pour progresser. Les
constructeurs sont de très bons donneurs de
leçons (et
ils ont raison d'être exigeants) mais qu'ils regardents aussi
chez eux.
=> Il est plus facile de voir la paille qu'il y a dans l'oeil de
l'autre que la poutre que l'on a dans le dos.
Cela est tellement plus facile aussi de taper sur les autres ....
Je parle des constructeurs mais, il en va de même chez
certains équipementiers.
Malgré les relations internationnales et des partenariats
que
nous avons pu avoir avec des Japonais, qu'avons nous appris des
développements de Toyota ? Nous, nous mettons parfois de
jeunes
ingénieurs ou techniciens qui n'ont jamais mis les pieds
dans
une usine pour faire les développements et ceci sans
encadrement
Avez-vous une meilleure recette pour que
cela ne marche pas ? Moi non.
Comment planter un développement
(petite histoire d'un projet)
Ou: comment
perdre de l'argent dans un grand groupe.
Nous parlons beauoup d'économies à
réaliser, de
concurrence accrue avec des pressions sur les coûts de
production.
Cela est vrai et, il faut maîtriser les coûts de
production. Il faut bien payer les gens mais, il ne faut pas
exagérer au risque que le produit soit trop cher et que cela
finisse par de la délocalisation ou des pertes de
marché.
Par contre les managers qui ont le devoir de surveiller ces
coûts
de production on aussi le devoir de s'assurer qu'il n'y ait pas de
gâchis au niveau des lancement de produits car une fois que
cela
est mal lancé, cela coûte très cher de
redresser. Ce n'est pas
le cas !
D'où cela vient-il ? Cela vient de managers (ils en ont le
nom
mais managent leur carrière et non le long terme des
sociétés) forts payés et non
surveillés.
Assez de palabres et rentrons dans un exemple concret :
Nous développons un produit pour un constructeur automobile.
Pour cela nous mettons en place :
1) un chef de projet
Celui-ci n'a jamais diriger une société =>
a-t-il une bonne vision de l'impact de ses décisions ?
Ce chef de projet ne demande pas à ses équipes
d'écrire = beaucoup de discussions avec
interprétations
des dires; aucune base commune. écrire les
décisions avec responsable et délai si action (un
responsable par action)
Ce chef de projet accepte sans discuter les demandes client. Certains
le disent "bon commercial"; il en est rien, bien au contraire, il
préserve la relation client court terme mais, avec cette
attitude, il met en péril sa société
et
potentiellement le client (voir citation sur autruche)
un commercial doit déveloper, protéger sa
société. Pour cela, il doit prévenir
le client de
l'importance de certaines décisions et donner les dates
&
les implications en cas de non respect.
2) un qualité projet
Le responsable qualité projet est jeune, sans
expérience
dans le domaine complet du produit fabriqué, et en partie du
à sa jeunesse, il manque de charisme.
C'est le mettre en situation d'échec et voir le casser pour
le
reste de sa carrière => c'est un gâchi et
une honte
humaine.
De plus que ce qualité projet ne dépend pas
hiérarchiquement du chef de projet (qui de toute
façon
serait incapable de l'encadrer correctement) n'a pas de suivi
régulier, pour l'aider et le guider, de la part de sa
hiérarchie.
3) un Architecte
L'architecte lui a de l'expérience mais, il ne veut pas de
problèmes et n'est pas un foudre de guère. Il ne
va pas
aller épauler les équipes, les aiguillonner.
cette personne aurait du être
encadrée par sa hiérachie
Bref l'action commence toute de même car le début
du film n'attend pas !
Le projet débute donc avec des équipes jeunes et
peu
encadrées. Elles réinventent beaucoup sans tenir
compte
des expériences passées ou peu mais qui
pourraient leur
en vouloir car ils sont jeunes.
En plus de cela, vous ajoutez de la désorsorganisation comme
vous accéptez n'importe quoi de votre client. Il y a bien
une
personne de l'usine qui est allée faire un sondage (nous
appellerons cette personne le terrien dans le sens paysan). A cette
occasion, elle relève des anomalies mais, rappelez-vous,
nous
sommes dans le monde l'indicateur. Cette personne n'a pas de soutien
car elle n'annonce que des faits. Il n'a pas d'écoute de son
directeur d'usine (Monsieur Georges COUTEPA) non plus car ce n'est pas
son problème pour
l'instant (nous en reparlerons plus tard). Le terrien essaie aussi
d'attirer l'attention de diverses personnes mais, il n'a pas compris
que ces personnes en pouvaient le comprendre. Eh oui, le terrien parle
anticipation, sécurisation, éviter les
problèmes
à venir alors que les gens des études ne peuven
comprendre cet étrange langage. Ils ne comprennent pas le
BSP
(bon sens payasan) qui est habitué au monde imparfait, eux
ils
parlent le JC (jolie conception), où les pièces
sortent
comme dessinée sur l'écran.
Ne trouvant d'écho dans ce qu'il pense être sa
grande
tribue, notre terrien tente de tisser des liens avec ses
collègues terrien de l'usine de son client (qu'il livrera
une
fois la production commencée) mais, horreur il voit de
fortes
citadelles sans entrée. Chez le client se ne sont que des
citadelles qui s'observent et regardent aussi les fournisseurs ...
Certaines citadelles du client ne veulent pas parler à
d'autre
et c'est le cas pour la seule citadelle à laquelle il peut
s'adresser. Son client lui répond (par un silence lourdement
évocateur) que son combat est axé sur le mal
avéré et qu'elle n'a pas pour vocation
d'éviter le
mal. Certainement parce que s'il n'y avait plus de mal, elle perdrait
de l'importance et aussi qu'il est plus facile d'attaquer les
citadelles (ou paillotes) des fournisseurs que d'engager le fer avec
ses citadelles soeurs (mauvais pour la carrière
même si
cela sert la société).
Le projet mue par la force du calendrier, anance et se
concrétise. La date de la naissance est une date
figée.
Il fini par se retrouver dans l'usine de Monieur G. GOUTEPA. Que se
passe-t-il à ce moment ? Le terrien (ainsi que d'autres
personnes de l'usine) est surpris par l'ampleur de la vague qui arrive.
Il avait pourtant ajouté quelque renfort pour le surplus
normal
du travail à faire mais là ...
Il n'avait pas anticipé ce raz de marée. Oui,
comme
Monsieur G. COUTEPA lui avait demandé de ne pas s'en
occuper.
Concrètement, des tas de défauts produits
apparaissent,
obligeant à mettre en place des solutions bout de ficelles
pour
pouvoir livrer dans des conditions correctes le client en attente de
révision des définitions des pièces.
Une
épuipe de pompier (fort chère) est donc
envoyée en
soutient à Mr G. COUTEPA qui commence à
s'affairer
à porter des sacs pour constituer une digue pour
protéger
de l'arrivée de la vague; vague qui passe tout de
même
au-dessus de la digue.
Oui, maintenant, Mr G. GOUTEPA peut commencer à s'affairer,
les
projecteurs sont braqués sur lui. Avant cela
n'était pas
nécessaire car, personne ne l'aurait vu donc, cela n'aurait
servi à rien pour sa carrière.
Arrive ensuite les entretiens individuels de fin d'année.
Mr G COUTEPA reproche à Mr Terrien son manque
d'anticipation sur l'oganisation à mettre en place (la
digue).
Mr Terrien n'est pas d'accord, car pour lui, nous aurions pu limiter la
hauteur de la vague par un travail plus en amont dans le temps.
Mr Terrien, ne comprend pas la sanction que lui inflige Mr G. COUTEPA.
Surtout que Mr G. COUTEPA en est à son 3ème
projet du
même type dans la société alors que Mr
Terrien n'en
est qu'à son premier de plus la
société fait
partie d'un groupe qui est aussi mettre en place les organisations
nécessaires ...
En fait ce qui se passe est que Mr G. COUTEPA est en train de renommer
Mr Terrien en Mr Fusible !
Relation client /
Fournisseur :
Des relations politiques avec les sous-traitant : partenariat
dans les mots; assinage dans les faits => l'automobile en est un
exemple, la défense aussi avec ses fournisseurs, de
même
l'aviation => vision très court terme.
Nous parlions de pas bien à l'entrée qui
donne du pas bien à la sortie !
Et bien pour un certain nombre de donneurs d'ordre, ils n'ont pas
encore compris cela. Nos constructeurs automobiles, même si
Renault semble se réveiller (voyons ce que va donner la
Laguna
et je ne souhaite qu'une chose, c'est que cela marche), n'ont pas
compris cela. Pire, ils se sont dégradés. Ils
lancent des
nouveautés qu'ils ne contrôlent pas (ou voir ils
créent des problèmes avec leurs demandes) et
ensuite
tapent partout = destruction de notre tissus industriel, augmentation
des coûts ou diminution des marges et donc fragilisation de
nos
fondations. Le pire est qu'ils ferment les yeux. Ils n'ont pas de
visions globale : une partie développe (pas toujours
très
bien). Et l'autre ensuite (celle qui a fermé les yeux au
départ) tape ensuite sur les fournisseurs; ils auraient pu
ouvrir les yeux avant !
=> dans ces propos, voyez un cri d'alarme sur la
nécessité de travailler en commun et
d'arrêter ces
visions court terme ou carriériste qui détruisent
nos
emplois.
Quelques exemples :
Un nouveau projet est en cours de développement : un nouveau
véhicule. Evènement formidable car renouveau
(normalement) des volumes sur les futurs sites de production mais,
aussi stress car nous savons tous par nos expériences que
les
projets arrivent avec de la mise au point lourde à faire
(sur
les produits aussi).
Mr Terrien qui est dans une usine d'un fournisseur demande à
son
client, Mr Frappefor (qui s'occupe de la gestion des fournisseur pour
son site de production) : "Mr Frappefor, nous avons le même
intérêt, même si nous ne sommes pas
toujours en
phase : que vos clients soient satisfaits pour que vous vendiez plus de
véhicules et donc, que nous vendions plus de produits. Nos
sorts
sont liés. Plutôt que nous attendions que le
véhicule arrive sur nos sites, et alors, il sera difficile
de
faire évoluer les choses car le projet sera trop
avancé;
nous devrions nous faire des réunions préalables
et peser
ensemble de notre poids sur nos projets."
Ce à quoi Mr Frappefor répondi : "C'est une bonne
idée que vous remontiez sur le projet car, si cela se passe
mal
ensuite, nous serions dans l'obligation de vous mettre des
pénalités. N'hésitez pas, si
nécessaire
à remonter au niveau de notre projet".
Encore une belle preuve de gestion de l'avenir,
d'intérêt
que pour son nombril, sans vouloir le moins du monde s'attaquer
à des gens qui pourraient présenter un peu de
résistance. Il est si facile ensuite de se retourner vers le
fournisseur...
Moi, monsieur Roi, votre client, je ne peux pas me contenter d'un
fournisseur unique. Vous comprenez, si c'était le cas, vous
pourriez me faire les prix que vous voudriez. Nous partageons donc le
projet avec Mr Concur. Comme vous travaillez sur le même
véhicule et que nous ne pouvons, pour des questions
d'organisation, être livrés que par vous et bien,
vous
assemblerez dans votre produit, une pièce qui sera
développée et réalisée par
Mr Concur.
Comme vous êtes concurrents, vous comprenez bien que vous ne
pourrez pas accéder à leur
développement
Mr Terrien est obligé d'accepter sinon, Mr Roi ne lui donne
pas
le projet. N'ayant pas accès au projet, il ne peut rien
vérifier et lors de la mise en production chez le client,
les
problèmes arrivent.
4 ans après, alors que Mr Terrien, ne fait qu'un montage
simple
de la pièce de Mr Concur (il n'utilise aucune des maigres
fonctions qui posent problème chez Mr Roi), il y a toujours
de
problèmes chez Mr Roi. Et comme c'est Mr Terrien qui livre
la
pièce assemblée chez Mr Roi, Mr Frappefort
adresse une
pénalité à Mr Terrien : "c'est vous
qui livraient
l'ensemble, c'est donc à vous de vous assurer que cette
pièce fonctionne correctemet". Cela doit amunser Mr
Frappefort
de mettre une pénalité en moyenne tous les 3 mois
à Mr Terrien.
Comment tuer les sous-traitants : Mise en place de contrats avec
pénalités sur le chiffre d'affaire si les
résultats qualité sont non conformes aux
objectifs
négociés (nota : certains fournisseurs peuvent
acheter
jusqu'à 85% de leur chiffre d'affaire, leur marge est donc
faible par rapport au chiffre d'affaire). Une fois que le contrat est
signé, le constructeur change les règles du jeu :
- Des défauts qui étaient
remontés sous
forme d'alerte (non comptabilisés dans les indicateurs),
seront
officiellement comptabilisés dans les compteurs
- Le constructeur met en place en interne une structure pour
faire une remontée plus rigoureuse des défauts
chez lui,
ce qui a pour effet d'augmenter les défauts dans les
compteurs
officiels.
Le
résultat est que les objectifs vont être
dépassés et que le constructeur va se servir en
argent
chez le fournisseur. Et, ILS OSENT APPELER CELA DU PARTENARIAT !?
Calcul
réel ou écran de fumée ?
Je suis
surpris de voir un atelier qui ne reste pas stable pendant 3 mois avec
de gros changements tous les 6 mois. L'entreprise doit s'adapter, elle
doit aussi s'améliorer. Il faut aussi
générer du changement pour que les
employés ne s'endorment pas mais, toutes ces vagues
sont-elles profitables ?
J'ai vu une
organisation à plat se mettre en place au niveau du stockage
des pièces reçues (nouvelle mode qui prend
beaucoup plus de place mais, qui permet d'avoir une meilleure
visibilité => rentabilité effective ? Je
n'ai pas eu de réponse de la part des financiers
…). Pour cela, des systèmes de convoyeurs
à rouleaux avec lègère pente pour
amener les conditionnements vers les opérateurs sont
fixés au sol. 3 mois après, une machine en
tête de ligne est bougée et tous les convoyeurs
à rouleaux sont revus.
Où
est l'utilité ? Pourquoi avoir monopolisé 2 fois
des ressources pour prévoir les mises en place ?
Tout de même,
cela permet au responsable logistique de se faire mousser en montrant
qu'il ne fait pas rien. Est-il méritant ? Je n'en suis pas
convaincu ?
Exemple d'un
constructeur qui joue au chéfaillon et, du danger des
indicateurs :
Sur un
véhicule, un constructeur voit un problème de
bruit lors d'un réglage d'un ensemble électrique.
Le fournisseur qui lui livre l'ensemble ne peut pas grand-chose pour
lui car le fabricant du produit incriminé est un de ses
concurrents (fournisseur dans ce cas) que son client lui a
imposé. Et ce concurrent ne veut pas tout
dévoilé sous pretexte de
confidentialité.
Bref, le
problème perdure avec régulièrement
des véhicules qui sont à retoucher pour faire
disparaître les bruits incriminés.
Nous arrivons
à la veille des vacances d'été,
sachant, qu'une équipe de production va être
supprimée quelques temps après la
rentrée car les ventes de ce véhicule baissent,
avec 25 véhicules qui vont être à
reprendre.
Un soi-disant
chef (normalement personne responsable) s'aperçoit qu'il
reste 25 véhicules non repris, en fin de journée
juste avant les vacances. Cela ne va pas car ses indicateurs vont
être impactés. Il demande donc une intervention du
fournisseur tout de suite et si ce n'est pas possible, de rouvrir
l'usine la semaine suivante pour livrer des ensembles de remplacement.
Pour cela, il appelle le directeur de l'usine fournisseur. Le directeur
au lieu de faire comprendre à ce "monsieur" que de reprendre
maintenant ou à la rentrée ne changera pas
grand-chose, reporte la pression => ZAP : un de ces
collaborateurs part en vacances en se disant que son
supérieur pense qu'il a mal fait son boulot.
Le directeur
fini par avoir le directeur de propre fournisseur (qui est aussi son
concurrent). Ce dernier fait revenir une personne de vacances pour
traiter le sujet en début de semaine suivante.
Les 25
véhicules sont biens repris mais, cela ne pouvait-il pas
attendre le retour des vacances sachant que le véhicule se
vend mal ? Quel est l'intérêt, si ce n'est que de
satisfaire son égo démesuré, d'une
telle pression alors que les gens ont besoin de vacances
méritées ?
Petites histoires :
De la difficulté d’attirer
l’attention ou la théorie du serpent :
« rien ne sert de communiquer, il faut trouver la bonne
vibration »
Mr Pèchedetourné-enron remonte à son
responsable :
le serpent que les règles définies sont mal
appliquées et que les vérifications qui doivent
être faites par les personnes qui encadrent ceux qui
appliquent
mal les règles se font avec le fameux filtre « je
ne veux
pas me faire mal ». Rien ne fait, monsieur serpent ajuste les
projecteurs du groupe sur lui pour être bien au chaud.
Monsieur le client passe par là et fait le même
constat
que Mr Pèchedetourné-enron. Il le note mais Mr
Serpent
était attentif à la note globale : audit
« vert
» ou « rouge ». Comme l’audit
est au «
vert », il passe son chemin.
Un peu plus tard, un auditeur du groupe note le même fait et
le
note dans son compte rendu. Là Mr Serpent vient de prendre
un
coup su la queue sans avoir vu arriver le coup. Il vient de se prendre
une mauvaise appréciation qui remonte au groupe : il monte
les
crocs.
Un peu plus tard son unité crée un
problème chez
le client du fait d’un non respect des règles.
Là
encore cela remonte au niveau du groupe et il ressort les crocs.
Moralité : trouver la bonne vibration, passer par le groupe
pour faire bouger le serpent. |
Les punaise se développent
« reporting je vous dis »
Mesdames les fourmis besognent dur. Elles demandent de l’aide
mais, ne voient pas grand chose arriver si ce n’est un
«
aide-toi et le ciel t’aidera ha ha ha …
» de la part
des punaises.
Mesdames les punaises voulant (soit disant) avoir une vue sur le bon
travail des fourmis, mettent en place des systèmes
informatiques
donnant des résultats simples à
contrôler : des
feux « verts » ou « rouges »
car, mesdames les
punaises ont beaucoup de choses à surveiller (les fourmis de
maintenant ne sont plus aussi efficaces que dentant).
Les fourmis se plaignent de la surcharge que crée ces
nouveaux
outils sans que cela ne leur apporte rien dans leur travail journalier.
Alors, on envoie un chef punaise. Une fourmis ayant le grade de sergent
lui explique que ses fourmis ne peuvent pas être sur le
terrain
et remplir la base pour que les punaises aient les informations sous la
forme souhaitée.
La punaise se met à bouillir aussi, la fourmi se tait et dit
à son chef, Mr Serpent, qu’elle va
obéir à
la punaise « arrête de faire l’abrutie !
» lui
dit Mr Serpent qui au final lui accorde une fourmi de plus dans son
équipe pour répondre à la demande des
punaises.
Moralité : mettre factuellement en contradiction les
punaises et le serpent pour ne pas se prendre la pression. |
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Du
bienfait des indicateurs :
Monsieur
Georges COUTEPA est très
carriériste, il est donc très attentif
à ce que lui demandent ses
supérieurs, aux indicateurs que lui demande de respecter sa
hiérarchie.
Il a
entre-autres un indicateur sur le
nombre de personnes utilisées pour réaliser ses
produits : un ration
(Nb de produits réalisés)/(Nb de personnes
travaillant).
Cela
étant regardé par ses
hiérarchiques, Monsieur G. COUTEPA regarde lui aussi cela de
très prêt.
Il est vrai tout de même que cela impacte fortement les
coûts des
produits.
Un jour,
un produit mal conçu arrive
dans son usine et, des retouches sont nécessaires sur
certaines pièces
avant de les monter.
Avant de
résoudre le problème des
pièces, il y a deux solutions court terme pour tout de
même pouvoir
continuer à produire, sachant que de toute
manière, les coûts seront
assumés par l'usine : soit faire la retouche avec du
personnel de
l'usine soit faire appel à une société
de prestation extérieur pour
faire la retouche. La première solution étant
beaucoup moins cher que
la deuxième et cela est montré à Mr G.
COUTEPA. Malgré la démonstration
qui lui ait faite, Mr G. COUTEPA fait mettre en place la
deuxième
solution car s'il avait appliqué la première
solution, le personnel
étant du personnel usine, cela lui aurait
dégradé son indicateur (Nb de
produits réalisés)/(Nb de personnes travaillant)
alors que la comme il
fait appel à une société
extérieure, il "n'a pas de personne" en plus à
annoncer.
Encore
un exemple d'horreur !
Plutôt
que d'aller négocier avec sa
hiérarchie pour isoler les personnes
supplémentaires dûes à une
mauvaise conception, il préfère faire perdre de
l'argent à la société.
Voir
l'histoire de l'éléphant
et du serpent
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| La
fourmie une fable … Ou peut-être pas - The ant a fable
…Or may be not |
Avril 2009
Mr Gohne
aurait
préféré sacrifié de la
rentabilité
long terme au profit de rentabilité court terme.
Une partie des
marges se fait sur l'après-vente.
Mr Gohne a
"refusé" des ventes non
rentables pour améliorer la situation court terme. Cela a un
effet
néfaste sur le long terme !
=>
pourquoi de telles personnes
peuvent mener nos industries ? Ils jouent avec des emplois et des
avenirs qui ne sont pas les leurs !
délocalisation : définitions
Comment se faire de très bons salaires pour les dirigeants, en
améliorant les coûts court terme sur le dos des
salariés qui ont permis à l'entreprise de devenir ce
qu'elle est devenue et à leur dépend.
Transférer du travail dans des pays à bas coût pour
faire travailler des salairés qui ont moins de protections, qui
ont peu de pouvoir d'achat et supprimer le travail aux employés
qui ont du pouvoir d'achat
Transférer des compétences vers des pays à bas
coût et les former pour mieux supprimer les emplois dans les pays
"plus industrialisés"
Servir la vision à court terme des financiers et donc leur
augmenter drastiquement leur salaire ceci en laminant les
employés qui leur ont permis de faire cela en participant
à la construction des entités qu'ils démentellent
dans les pays à coûts élévés.
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Et après ?
Transférer des compétences :
Hé oui, au début, cela a été des
tâches à "basse valeur ajoutée" (mais que faisons
nous des personnes chez nous qui ont peu de compétences ?). Mais
déjà, comme les produits doivent répondre à
certaines normes, nous avons envoyé des gens pour les former aux
normes, à tous les outils qualité que nous avons mis des
années et années à mettre en place.
Maintenant, et cela est normal, ces pays souhaitant se
développer, vont vers la conception ... Merci à nos hauts
dirigeants qui ont pronner des sociétés sans fabrication
(Ils se sont fait de monstrueux salaires et bonus !). Maintenant tout
ce qui est conception part aussi dans ces pays ! Que nous reste-il ? Le
tourisme ?... |
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Comment voulez-vous que l'on rivalise (au niveau des
coûts) avec les pays en voie de développement. Les gens
sont exploités au niveau salaires et n'ont pas de protections
sociales (c'est aussi pour cela que nous ne devons pas abuser de la
nôtre), pas de chômage ... Cela permet à quelques
uns de s'en mettre plein les poches !
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Quelsques managers s'opposent à transmettre le savoir faire de
leurs équipes (pour conserver le travail de ces
dernières) mais, ils sont encore trop peu nombreux. Il est vrai
que cela est aussi dangereux pour eux.
Pourquoi nous perdons des emplois
Managers
dont hauts managers (donc très bien payés) qui n'ont une
vision que carriéristite même si cela est au
détriment de la société. Ils répondent aux
indicateurs qui leurs sont fixés quitte à détruire
à côté.
Au lieu
de travailler en amont pour que tout ce passe bien, il
préfère laisser venir la pagaille sachant très
bien que cela va coûter cher à la société.
Pourquoi ? Parce que s'ils traitent en amont, ce n'est pas dans leur
périmètre donc, ils ne sont pas sous les projecteurs.
Pour leur carrière, il vaut mieux avoir des choses qui vont pas
bien (en disant que c'est les autres qui ont mal bossé) et
s'agiter au moment où ils sont en visibilité sous
les feux de la rampe
Quand
une abération est demandée par la direction, ne sourtout
pas jouer son rôle de manager de directeur ... En expliquant
pourquoi c'est une erreur, en proposant autre chose mais, faire ou
faire faire même si cela est au détriment de la
société
Un
raisomment très égoiste, petit : exemple pour les
coûts, un achteur va raisonner coût d'achat du produit ou
de la prestation. Peut importe ce qui se passe ensuite; lui a rempli
son objectif. Est oublié derrière les perturbations :
apprendre à travailler avec le nouveau, problèmes
à traiter qui n'auraient pas eu lieu en mettant un peu plus,
difficultés de traitement quand la prestation ou le produit ont
été acheté à l'autre bout du monde ...
Finalement le coût pour la société est plus cher
mais, l'acheteur est promu car il a rempli son objectif ... Ceci alors
qu'il a sabordé l'entreprise.
Des managers qui veulent le "pouvoir" la gloriole des titres, le salaire mais, qui refusent de manager, de protéger ...
Demandes
de faire des économies mais, des dépenses montrueuses
pour le paraître pour soi-disant des gains qui ne sont jamais
validés !
Quels moyens pour réagir : se regrouper pour les contrer =
syndicalisme de poids avec bonne connaissance sur ce qui peut
être fait en CE (comité d'entreprise) et DP
(Délégué du personnel). Ne pas faire des
grèves qui tuent les entreprises mais des actions qui perturbent
les indicateurs de nos chers dirigeants, des actions médiatiques
...
Il faut que c'est profiteurs destructeurs paient par un moyen ou un autre.
Grande question de la promotion :
On pourrait croire que
la promotion se fait au mérite. Cela est vrai que c'est encore
le cas dans certains endroit mais cela me paraît
disparaître.
Quelsques exemples vécus :
1) un responsable de productivité dans l'automobile :
- il fait retirer des vis sur un produits de
sécurité sans faire de validation physique. Lors d'un
test annuel obligatoire : le produit rompt => obligation de
prévenir le client
- il fait modifier un produit
qui est régulièrement sollicité sans test de
validation en sollicitation sérieux : la bombe est en train de
monter !
Cela n'a pas empéché à ce qu'il soit promu à un haut poste au niveau QUALITE !...
2) un responsable logistique :
Jeune cadre dynamique au dents
longues qui bouge son atelier tous les 6 mois - Annoncé une
année un dépassement de 500 k€ des frais logistiques
Une promotion lui a été offerte de responsable
pré-production ! Comme, il a démissionné quelques
mois après , on a mis à sa place une personne de l'usine
qui avait déjà été responsable
pré-production sur le véhicule précédant
(400 k€ de dépassement de frais à l'époque !)
Nous pouvons nous demander quelles sont les motivations d'un certain nombre de managers quand ils font des promotions. 
Les entreprises sont-elles gérées en bon père de
famille : Non pas toujours, cela a tendance à devenir de plus en
plus carriériste et politique !
