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HOSHIN

Il y a deux manières de progresser :

Par innovation ou, rupture	Kaizen ou, par petit pas
- progrès par grand saut - moyens technologiques nouveaux - démarche réservée à des spécialistes - investissements importants - orienté vers la technologie	- progrès à petits pas - savoir faire habituel - démarche associant tout le monde - réflexion et persévérance - orienté vers les personnes

I) But de la démarche Hoshin :
Rechercher sur le terrain avec les opérateurs, des solutions simples et applicables immédiatement pour améliorer le flux et éliminer les gaspillages.
Cela en fabricant des produits (ou services) de qualité, juste dans la quantité attendue par les clients et dans les délais attendus par ces derniers.
Stade ultime :
Eliminer les gaspillages et les remplacer par du travail de valeur ajoutée en produisant 1 pièce à la fois = que de la valeur ajoutée et production suit la demande client.

Tout ce qui n'apporte pas de valeur ajoutée ou, qui ne participe pas à l'atteinte de la qualité du coût ou du délai doit être considéré comme du gaspillage.

La démarche est une recherche d'optimisation des ressources machines et humaines sans surcharger ces ressources. Il s'agit de minimiser la dépense de ressource pour satisfaire les attentes du client, cela en éliminant l'inutile.

c’est une méthode qui s’appuie sur les hommes (Kaizen : « prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule »)

les améliorations passent aussi mieux si les gens qui vont être impactées par ces dernières y participent
Se concentrer donc sur l’implication du personnel en faisant participer les gens du processus pour que l’amélioration du processus permette l’amélioration des résultats.

Les indicateurs cibles
- 80% des références de produits finis sont fabriqués tous les jours
- 100% des composants ou sous-ensembles correspondants, produits en interne, sont fabriqués tous les jours.
- 90% des références de pièces achetées font l’objet de livraison à fréquence journalière.
- Temps de changement de série moyen inférieur à xx mn sur les moyens lourds et x mn sur les lignes d’assemblage.
- xx % de la production première monte (non pièce de rechange) en kanban à lots fixes
- somme des lead time inférieure à x jours (produits finis, encours, matière première et pièces détachées)
- 100% des process en auto-qualité
- 100% des contenants produits finis ou pièces détachées portables manuellement
- TRS > 90% sur les 10 machines goulet
- Délai de montée en cadence < x mois

II) Les grands principes :

A) Equilibrer les charges en fonction du besoin
- connaître le takt time (vitesse à laquelle on doit produire pour livrer les clients)
- répartir les charges par poste de travail

B) Synchroniser les opérations
- faire du pièce à pièce

C) Décomposer les opérations par nature
- transformation
- contrôle
- stockage
- transport

=> travailler à la réduction, l'élimination de ce que les clients ne vous achètent pas.

Définition du "Takt time" :
c'est l'unité de temps qu'il faut pour 1 pièce à livrer au client. Traduit "mathématiquement" cela donne :

Takt time = (temps de production de la période) / (nombre de pièces à livrer dans la période)

Nota 1 : cela est valable si la demande est constante dans la période considérée.
Nota 2 : le temps de production est égal au temps d'ouverture moins les arrêts programmés

Pourquoi aller vers un travaille au rythme de la demande client (ou au takt time) ?
- pour gagner en souplesse = capacité à produire des volumes variables
- pour gagner en aptitude à produire efficacement toutes les références demandées par les clients
- pour faire en sorte que les organisations soient capables de s'adapter aux fluctuations de la demande client, sans
perdre en efficacité
- pour faire en sorte de ne pas livrer le client par manque de produit mais, pour autant, ne pas avoir de stock
excédentaires

III) Gaspillages :
Il faut chercher à éliminer les gaspillages soit mais, les connaissons nous bien (et cela marche aussi pour les services = pas que pour la production de pièces physiques) ?

Les 7 gaspillages

Fabriquer de trop stocks

mouvements inutiles attentes

transports retouches - rebuts

réglages inutiles

dans attentes et pertes de temps, faire attention au réunions => conduite de réunions
Il y a aussi les mauvaises conceptions (ou pas assez robustes) que ce soit au niveau process ou produit.

Eliminer les gaspillages :

Travail		==>	Travail		==>	Travail
Valeur ajoutée	Travail inutile

				<--

Moins de ressource ou d'effort, à volume constant.

Nous venons de voir que l'élimination des gaspillages permet d'améliorer le rendement de notre process :
Rp = (Temps de Valeur Ajoutée) / (Temps d'écoulement ou lead time)

Comment éliminer les gaspillages ?
=> qui n'observe pas ne peut progresser.

A- faire une analyse de profondeur de process (point non encore développé sur le site)
B- améliorer la ligne de production. Exemple : travailler sur les perturbations (micro-arrêts, pannes, attentes de pièces ...)
C- diminuer les tailles de lots
D- travailler en pièce à pièce (évite entre autre des lots entiers de non conformités)
E- améliorer le poste de travail (ergonomie, minimiser les distances pour les geste, propreté, rangement des outils ...)
F- mettre des moyens de pilotage à vue (pas sur un ordinateur : visible et compréhensible dans et par l'atelier)

A) Analyse de profondeur de process
Principe : il s'agit de mesurer tous les déplacement d'une pièce (depuis l'arrivée de la matière première dans l'entreprise), jusqu'au quai de livraison, de compter les stocks à chaque étape et de noter aussi les valeurs ajoutées et contrôles.
Cela est en général édifiant !

B) Améliorer la ligne de production

Le but est de pouvoir ajuster le nombre d'opérateurs à la demande client, de développer la polyvalence.
En fait, d'améliorer la souplesse des moyens.
Pour cela, il faut travailler sur des implantations compactes (si opérateur doit tenir 2 postes car cadence basse, qu'il n'ait pas des km à faire) et, sur le changement rapide de références.

B-1) Facilité l'écoulement des produits et la mobilité des personnes

Ligne droite

Approvisionnement des postes

Avantages	Inconvénients
- Ecoulement des pièces clair - Approvisionnement des postes - Implantation facile - Cadencement plus facile même si mécanisé	- Déplacement extêmes - Communication début/fin de la ligne (remontée info, changement de série, commandement complet) - Entraide plus difficile - Moins de solutions d'équilibrage

Ligne en U

1	2	3	4
				5
9	8	7	6

L'opérateur du poste 1 peut facilement occuper le 2, 8 ou 9

Avantages	Inconvénients
- Communication début/fin - Distances plus courtes - Entraides plus faiciles - Facilite les équilibrages	- Plus difficile au niveau appros - Bloquage des personnes

Utiliser des contenants adaptés = réutilisables, petits, manipulables à la main.
Avantages :
- gain de distance et déplacement
- diminue les contenant = va vers le pièce à pièce
- facilite les approvisionnements frontaux des postes (par système de rails ou goulottes)
- suppression des boites carton
- flexibilité : évite l'emploie de moyens de manutention, facilite le fractionnement et le mixage de la production
- meilleure protection.

Améliorer le poste de travail
- standardiser les tâches d’exécution et d’approvisionnement
- adapter les équipements pour une productivité maximale
Exemples :
 barrière immatérielle + 1 seul bouton à impulsion
 approvisionnement frontal par dynamique

Mettre les moyens du pilotage à vue
- affichage continu de la production par rapport aux objectifs
- temps d’arrêt de la ligne de production
- évolution du nombre de KANBAN en attente de lancement
- évolution du temps de changement de série
- signalement des machines à l’arrêt ou en réglage
- …

Gagner en efficacité en :
- améliorant l’équilibrage des postes
- diminuant la variabilité des temps opératoires

Points clés de l’amélioration :
- l’observation
- le travail pièce à pièce
- l’équillibrage des postes
- la réduction de la taille des contenants
- l’approvisionnement du poste en frontal (évite la rotation des personnes)
- la mobilité latérale de l’opérateur
- postes sur roulettes

LE HOSHIN

= recherche sur le terrain, avec les opérateurs, de solutions simples et applicables immédiatement pour améliorer le flux et éliminer les gaspillages.

3 Notions simples :
- flux tiré
- temps de cycle
- amélioration permanente

3 Principes :
- fabriquer le juste nécessaire
- ne transférer qu’un produit bon
- s’appuyer sur les hommes

3 Leviers d’action pour améliorer le flux et la productivité
- travailler au rythme de la demande : le takt time
- éliminer les gaspillages
- améliorer l’organisation du travail

Les principes d’un chantier Hoshin
- simplifier et régulariser les flux de production en fonction de la demande client
- minimiser les en-cours de production, favoriser le pièce à pièce
- équilibrer les temps opératoires, réorganiser les postes de travail
- éliminer les opérations inutiles
- favoriser la polyvalence et la polycompétence
- avoir une démarche d’amélioration continue

Comment améliorer :
- l’observation
- travail pièce à pièce
- équilibrage des postes
- réduction de la taille des contenants
- approvisionnement du poste en frontal
- mobilité latérale de l’opérateur
- postes sur roulettes

Les encours et les stocks coûtent cher mais, il faut résoudre un certain nombre de problèmes avant de les réduire. En effet, ils cachent généralement un certain nombre de problèmes. Réduire les stocks sans travailler sur les problèmes, peut faire prendre l'eau au bateau qu'est l'entreprise.

B-2) Utiliser des contenants adaptés
B-3) Approvisionner la ligne dans le temps de cycle

Méthodologie d'un chantier :

1. Présenter l’objectif d’amélioration (productivité, surface ….)

2. Faire la cartographie et observer les gaspillages

3. Mesurer le temps total de fabrication

4. Mesurer le temps cible de fabrication en masquant les gaspillages identifiés

5. Eliminer les gaspillages : Actions

6. Equilibrer les postes avec les opérateurs (diagramme)

7. Ecrire les modes opératoires standards avec les opérateurs

8. Vérifier les poka yoke et recoter l’AMDEC

9. Calculer le Takt Time : TT =

Temps de production = 8, 16 ou 24h – (pauses, nettoyage, ..)
Ou chercher le Temps de Cycle minimum pour les gros équipements

10. Adapter le nombre d’opérateurs =

Check liste de vérification fin chantier Hoshin

Sujet	Ok	NOk	Action éventuelle	Responsable	délai	vérif
Amdec revue
qualité non dégradée
poka yoke tous remis en place
gammes revues
gammes présentées aux opérateurs et comprises

Nota : le responsable de l'action ne peut être qu'un membre du groupe

Dangers :
Ne faire des chantiers que pour supprimer du monde et en rendant le travail plus pénible pour les gens (en réduisant les variabilité, cela diminue le temps de repos entre les opérations et les organismes n'ont plus le temps de récupérer)
=> ne pas oublier ce côté ergonomie et veillez à soulager les gens.