Dix clés du changement :
1- Définir la vision : fixer l’objectif du changement et les grandes lignes à mettre en œuvre
2- Mobiliser : créer une dynamique de changement auprès
des salariés, valider les enjeux définis dans la vision
et définir les principaux axes d’amélioration
associés
3- Catalyser : définir la structure de projet et le mode de
fonctionnement associé capables de soutenir, faciliter et
accélérer le changement
4- Piloter : définir et conduire l’ensemble des actions
qui permettront de guider le processus de changement pour en assurer le
meilleur déroulement.
5- Concrétiser : mettre en œuvre le changement,
c'est-à-dire matérialiser la vision dans la
réalité opérationnelle quotidienne ; en
d’autres termes, changer les structures, les façons de
faire, les attitudes, la culture … et générer les
résultats économiques et qualitatifs escomptés.
6- Faire participer : assurer une participation de tous les
salariés concernés, pour à la fois enrichir la
vision et faciliter sa mise en œuvre.
7- Gérer les aspects émotionnels : supprimer les
résistances et les blocages provoqués par le changement
afin de permettre sa concrétisation.
8- Gérer les enjeux du pouvoir : réorienter les relations
de pouvoir pour assurer la cohérence avec la vision et les faire
participer efficacement au processus de changement.
9- Former et coacher : apporter une formation tant technique que
relationnelle pour aider les salariés à contribuer dans
les meilleures conditions au processus de changement, et,
au-delà, à faire vivre la vision au quotidien.
10- Communiquer intensément : créer une communication
foisonnante et organisée, qui favorise la participation et
l’implication de tous, et donc le changement.
Dans la plupart des entreprises, des changements fréquents sont
généralement perçus comme le résultat
d’errements des dirigeants, comme le reflet de leur
indécision et de leur non maîtrise des évolutions
de l’environnement ; ce qui est parfois le cas.
Le changement exige, quelle que soit sa nature, de déstabiliser
la situation existante. Lorsque l’environnement bouge très
vite comme nous le voyons de plus en plus souvent, la capacité
à évoluer rapidement est un atout beaucoup plus important
que la perfection de l’organisation et son fonctionnement. Les
freins essentiels sont dus aux craintes, et au poids des habitudes.
Comment orchestrer le changement ?
Avez-vous déjà affronté 200 paires d’yeux remplis de méfiance ?
C’est ce qui est arrivé à un promu sur un autre site. Il est arrivé le
jour d’une grande messe pendant laquelle la nouvelle stratégie a été
expliquée :
Devenir plus réactifs, s’attaquer à de nouveaux marchés, tout en
réduisant les délais et les coûts => aucune question, aucune
remarque !
Quand on sait que la société a été rachetée 4 fois sur les 5 dernières années, on comprend mieux.
« Est-ce que cela sert à quelque chose ? »
Ou, plus agressif :
« On le faisait déjà il y a 8 ans », « pourquoi s’investir alors que vous comptez fermer la société ? ».
En mettant en place des entretiens avec les salariés et des groupes de
travail pour plancher sur les modifications et la constitution
d’équipes pilotes pour les tester, le nouveau promu a pu dépasser les
blocages de son équipe.
Perte de repères
La résistance au changement est une réaction naturelle et humaine, pas d’inquiétude !
Un bouleversement dans l’univers professionnel génère une perte de
repères, de l’incertitude, de la frustration, crée du stress et des
remises en question. Modifier la façon de travailler d’un salarié,
c’est le forcer à changer ses représentations du monde. Il y a un
effort gognitif et émotionnel à réaliser, qui ne se fait pas sans
douleur.
La plupart des gens répondent d’abord par l’inertie.
Tout système se bat pour maintenir le statu quo. Mais, rassurez-vous,
gérer ces résistances n’est pas mission impossible pour peu qu’on
applique quelques solutions simples.
Com-mu-ni-quez ! Voilà le maître mot, la règle d’or que la plupart des
spécialistes conseillent de respecter. Facile, dites-vous ? Mais une
communication « construite et adulte » ne se mène pas n’importe
comment. Avant tout, il faut expliquer et réexpliquer ce qu’on compte
faire. Ceux qui vous écoutent adaptent votre discours en fonction de
leurs propres préoccupations.
Exemple de distorsion : les managers qui devaient mener une stratégie
de développement se heurtaient à un mur d’opposition. En fait, leurs
troupes étaient convaincues que cette nouvelle politique se traduirait
par des vagues de licenciements. Il a fallu revenir en détail sur les
vraies intentions de la direction.
Communiquer c’est donc savoir parler de ce que l’on compte faire, mais
c’est aussi savoir écouter vos détracteurs. Le lieu idéal : un bureau
tranquille où vous pourrez réaliser des entretiens face-à-face de
manière méthodique avec le personnel, du plus bas au plus haut niveau
hiérarchique.
Savoir écouter
Au Gabon, un groupe important voulait mettre en place des indicateurs
de performance pour évaluer leurs salariés. Il a fallu 4 semaines pour
rencontrer les différents membres de la chaîne hiérarchique.
Savoir écouter c’est bien ; montrer que l’on a écouté, c’est encore mieux.
Un autre moyen de faire accepter des modifications à vos salariés est
de faire en sorte qu’elles émanent d’eux-mêmes. Suite à la phase
d’entretiens et de diagnostic, constituez des groupes de travail, que
vous ferez plancher sur la mise en place des modifications.
Exemple : souhait d’amélioration des relations entre service production
et planification en évitant quelle se limite à laisser des post-it sur
le bureau du collègue.
Les 6 agents de maîtrise, concernés par le changement, ont été
réunis pour leur demander de définir un instrument qui leur soit
adapté. Certains n’étaient pas convaincus par le projet, mais
lorsqu’ils ont compris qu’on leur laissait vraiment le champ libre, ils
se sont mis au travail.
Quelques séances ont suffit pour trouver une solution : la création de
réunions quotidiennes d’une dizaine de minutes, durant lesquelles les
décisions importantes étaient prises en commun. Depuis, les agents de
maîtrise font un point mensuel avec la DRH pour améliorer leur
dispositif.
Par ailleurs, les récalcitrants doivent être convaincus du succès final
de l’opération pour accepter de rendre les armes. Il vous faut donner
des preuves de réussite rapidement. Testez les changements au niveau
d’une équipe, validez les bonnes pratiques, puis soumettez-les au reste
du service.
Enfin, et ce n’est pas le moindre effort, si vous demandez à vos
troupes de s’adapter au changement … Commencez par modifier vos propres
habitudes ! C’est là, sans doute, la dernière recommandation pour faire
taire les résistances. Le comportement du manager a valeur d’exemple.
A lire :
« Pratiques de la conduite du changement » de David Autissier et Jean-Michel Moutot chez Dunod
« Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet levier » de Christophe Faurie chez Maxima.
Un salarié confronté à un bouleversement de sa façon de travailler fait
l’expérience d’une rupture par rapport à des attaches passées ou des
méthodes utilisées qu’il lui faut abandonner pour s’adapter à une
nouvelle situation. Dans certains cas, le travail psychologique
d’adaptation s’apparente à un processus de deuil. Un modèle clinique
connu évoque cinq phases. Il y a d’abord le déni : pour prendre un
exemple dans le cadre professionnel, une personne à qui on demande
d’utiliser un nouveau logiciel va d’abord refuser de s’en servir ou
prétendre qu’elle n’en a pas reçu l’ordre. Vient ensuite la colère. Le
salarié se dira peut-être : « c’est une perte de temps, comment
osent-ils ? ». La troisième phase est le marchandage : « je suis
d’accord, mais laissez-moi l’ancien logiciel encore six mois ». Puis le
salarié entre dans un état de tristesse et de découragement face à
l’inéluctabilité du changement. Ce sentiment cède peu à peu la place à
l’acceptation. Finalement ce logiciel n’est pas si mal … Il comprend le
bénéfice qu’il peut tirer de sa nouvelle situation.
Combien de temps dure ce processus ?
Il n’y a pas de durée type. Cela varie en fonction de l’ampleur du
changement et de la personnalité de chacun. Il faut parfois une vie
pour s’adapter à une situation destructurante. Pour reprendre l’exemple
ci-dessus, il y a des cas où les salariés ont préférer quitter
l’entreprise plutôt que d’accepter de nouvelles méthodes informatiques.
Quelles leçons peuvent en tirer les managers ?
Cela permet de mieux comprendre les réactions de leurs équipes. Les
personnes ne peuvent pas se reconfigurer du jour au lendemain. Elles
auront forcément des réactions de peur ou de rejet, auxquelles il faut
donner le temps de s’exprimer pleinement pour réussir son projet.
Concrètement, il est important que les managers restent à l’écoute des
réticences et réalisent une mise en route graduelle de leur projet.
Quand l’équipe fait de la résistance
Plusieurs tribus distinctes bataillent sur le front du refus. Voici
quelques pistes pour les repérer et trouver un moyen de les ranger de
votre côté.
Les hésitants : « changer ? peut-être … »
Tu veux ou tu ne veux pas ? Le lundi c’est oui, le mardi c’est non, le
mercredi ils ne savent plus très bien … Ces girouettes représentent le
plus gros des troupes : « plus de 50% des salariés confrontés au
changement ». Ni pour ni contre, ils passent du doute à l’incertitude,
puis de l’incertitude au doute, jusqu’à ce que, convaincus par les
leaders de l’équipe, ils penchent d’un côté de la balance. La plupart
des salariés n’ont pas d’idée arrêtée sur le changement. La solution
consiste à leur donner des preuves de succès et leur montrer qu’ils
peuvent être portés par une recette qui marche.
Les mammouths : « changer ? mais pourquoi ? »
Ces têtes chenues, qui confondent Google avec jeu de société, ont des
sueurs froides lorsqu’il s’agit de consulter leur courrier
électronique. Pas de doute, si vous les laissiez faire, ils
façonneraient leurs présentations Power-point à coups de silex. Ces
intouchables, souvent dignes membres de la baronnie managériale,
travaillent de la même façon depuis des lustres. Englués dans la
routine, ils prétendent ne pas comprendre l’utilité du changement. En
réalité, leur réaction est induite par la peur de ne pas réussir à
s’adapter. Ils redoutent de perdre leur expertise en même temps que
leur légitimité dans l’entreprise. Il faut passer du temps avec eux,
les consulter en amont avant d’envisager le changement. S’ils éprouvent
de réelles difficultés, proposez-leur une formation spécifique.
Surtout, pensez à les rassurer et à leur expliquer que leur zone
d’influence sera préservée.
Les Yes, Men : Changer ? oui, bien sûr
Quand vous annoncez le changement à vos troupes, ce sont les premiers à
vous assurer de leur enthousiasme, main sur l’épaule et sourire en
devanture. Ces convaincus de façade ont le parfait profil des bons
élèves mais, méfiez-vous. Il vous faut au plus vite démasquer les
imposteurs, car, à long terme, l’hypocrisie peut vous jouer des tours.
L’inertie des béni-oui-oui peut saper les fondements de votre projet de
changement. Cette résistance cachée est la plus dangereuse. D’autant
que les « yes men » sont difficilement identifiables. La seule façon de
les repérer est de mettre en place des critères d’évaluation. C’est
seulement lorsque vous les mettrez face à leurs contradictions qu’ils
accepteront de changer de comportement.
Les irréductibles : Changer ? sûrement pas.
D’emblée, le sourcil est froncé. L’œil méfiant. Le verbe haut. Les
irréductibles sont contre, toujours opposés à tout, et ils ne le
cachent pas. Ces indomptables ne veulent apparemment rien entendre et
sortent leur révolver dès qu’ils entendent le mot changement. Difficile
des les apprivoiser, mais vous auriez tord de les ignorer ou de vous en
faire des ennemis jurés, car ils risqueraient bien de liguer contre
vous une bonne partie du service et la plupart des hésitants. Il y a
les bons et les mauvais irréductibles. Il ne faut pas perdre son temps
avec ceux qui développent systématiquement des jugements
négatifs. En revanche, certains défendent des arguments construits qui
ne manquent pas d’intérêt. Ecoutez-les et montrez leur que prenez en
compte leurs remarques. Tout l’enjeu est de faire de ces irréductibles
des forces de propositions.
