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Réunions

réunions = source de perte de temps phénoménale.

Raisons majeurs :
1) les participants n’arrivent pas à l’heure
2) pas de prise de décision = réunion ne sert à rien (sauf si réunion d’information)
3) pas de compte rendu de réunion en séance ou pas de compte rendu = au mieux, une fois le compte rendu envoyé, il est discuté (sur compréhension du problème, sur l’action, le responsable, la date) ; au pire ce qui était prévu n’est pas fait car, il n’y a pas de trace.

comment y remédier ?

1) c’est purement une question de management. Un manager qui accepte cela est un manager qui accepte de faire perdre de l’argent à sa société et qui montre peu de respect vis-à-vis des collaborateurs qui sont présents à l’heure.
2) c’est une question d’état d’esprit et d’analyse d’efficacité des réunions.
3) C’est aussi une question de management. Il ne doit pas y avoir de réunion sans compte rendu. Cela est d’autant plus vrai quand il s’agit de réunions avec le client ou le fournisseur. Pour cela des supports peuvent être créés mais, il suffit d’une feuille avec relevé manuscrit des décisions et validation des participants par signature => photocopie en fin de séance.

OPTIMISEZ VOS REUNIONS

Voici comment un chef d'entreprise a réussi à économiser les trois quarts du temps qu'il passait auparavant à essayer de résoudre des questions professionnelles.
Il s'agit de Léon Shimkin, Président du Conseil d'Administration d'une des premières maisons d'édition de New York : Simon & Schuster, Inc.

Voici ce que déclare Léon Shimkin :
« Pendant quinze ans, j'ai passé à peu près la moitié de chaque année de travail à tenir des réunions avec mes associés. Nous discutions toutes sortes de problèmes : Fallait-il faire ceci ou cela ou rien du tout ? Régulièrement, à mesure que la réunion se prolongeait, nous nous énervions, nous commencions à remuer dans nos fauteuils, à arpenter la pièce, à répéter indéfiniment les mêmes choses, bref, à tourner en rond.
Le soir venu, je rentrais chez moi épuisé. J'étais vraiment persuadé que cela allait continuer ainsi jusqu'à la fin de mes jours. J'avais travaillé de cette façon-là depuis quinze ans, et l'idée qu'il pût y avoir une méthode très efficace ne m'était jamais venue.

Si quelqu'un m'avait dit que je pouvais économiser les trois quarts du temps que je passais en ces séances fébriles, et par conséquent, les trois quarts de ma tension nerveuse, je l'aurais pris pour un optimiste incurable et ignorant des réalités.
Pourtant j'ai réussi à élaborer une méthode grâce à laquelle j'ai obtenu précisément ce résultat. Il y a maintenant huit ans que je l'applique, et elle a fait des prodiges, aussi bien en ce qui concerne le rendement de mon travail que pour ma santé et mon équilibre.
« Cela peut avoir l'air d'un tour de magicien, mais comme tous les tours de magicien c'est extrêmement simple.
« Voici mon secret : pour commencer, j'ai abandonné immédiatement le procédé que nous avions suivi pendant quinze ans dans ces réunions, procédé inepte qui débutait régulièrement par les lamentations de mes associés, tout aussi harassés que moi-même et lancés dans une énumération interminable et détaillée de tout ce qui n'allait pas, pour finir par l'éternelle question : qu'allons-nous faire? Je l'ai remplacé par un règlement nouveau, obligeant celui qui désirait soumettre un problème, à rédiger d'abord un exposé contenant les réponses aux quatre questions suivantes :

Question 1 : « Quel est le problème ? »
Avant cette innovation, nous gaspillions toujours une ou deux heures à discuter fiévreusement, sans savoir d'une manière exacte où se trouvait réellement le problème. Nous avions pris la malheureuse habitude de nous épuiser à débattre de nos ennuis, sans jamais nous préoccuper d'écrire de façon précise en quoi consistait le problème.

Question 2 : « Quelles sont les causes du problème ? »
Lorsque je regarde en arrière, je suis épouvanté par le nombre incalculable d'heures que j'ai pu perdre en discussions agitées sans jamais essayer de trouver clairement les causes se trouvant à la base du problème.

Question 3 : « Quelles sont les solutions possibles ? »
Avant l'introduction du nouveau règlement, il arrivait fréquemment que l'un de nous suggérât une solution. Mais, aussitôt quelqu'un d'autre la déclarait irréalisable, pour telle ou telle raison. Très vite, nous nous emportions tous, nous sortions complètement du sujet et à la fin de la réunion, personne n'avait noté les différents moyens à utiliser pour attaquer le problème.

Question 4 : « Quelle est la meilleure solution possible ? »
Un de mes collaborateurs qui participait à toutes nos réunions avait l'habitude de se tracasser pendant des heures au sujet de telle ou telle question et de tourner en rond au lieu de peser jusqu'aux dernières conséquences le pour et le contre des solutions possibles et de déclarer : «Voici la solution que je propose ».
Aujourd'hui, mes collaborateurs ne viennent plus que très rarement m'exposer leurs problèmes. Pourquoi ? Parce qu'ils ont découvert que pour pouvoir répondre à ces quatre questions, ils doivent d'abord réunir tous les faits et creuser à fond le problème.
Lorsqu'ils ont fait cela, ils constatent, trois fois sur quatre, qu'ils n'ont pas besoin de me consulter : la bonne solution s'impose d'elle-même. Et même dans les rares cas nécessitant une réunion, la discussion ne dure plus qu'un tiers environ du temps qu'elle nous prenait autrefois, elle suit une ligne droite, ordonnée, qui aboutit forcément à une décision sensée.
Aujourd'hui, dans la maison Simon & Schuster, nous dépensons infiniment moins d'énergie et de temps à discuter et à nous tourmenter au sujet de ce qui ne va pas. En revanche nous agissons avec efficacité pour que tout aille bien ». Mettons tous en pratique ce que fait Léon Shimkin. Utilisons ces questions chaque fois que nous avons un problème à résoudre. La première étape à franchir est naturellement de connaître le problème.
Retenons ces quatre questions « clé »

1. Quel est le problème ?
2. Quelles sont les causes du problème ?
3. Quelles sont les solutions possibles ?
4. Quelle est la meilleure solution possible ?

Ces questions « clé » peuvent être utilisées dans un message, dans une lettre, en réunion, en conférence et même au téléphone.
Voyons comment utiliser ces quatre questions au cours d'une réunion.
Supposons que nous soyons des associés exploitant un grand magasin et que nous soyons préoccupés par la diminution de nos bénéfices. Nous procéderons comme suit :

1. Quel est le problème ?
Réponse : Les bénéfices diminuent.

2. Quelles sont les causes du problème ?
Réponse : Les associés expriment différentes idées quant aux causes, notamment :
- conjoncture défavorable,            - prix trop élevés,
- dépenses inutiles,            - publicité qui ne porte pas,
- service de livraison trop long,        - mauvaise politique de crédit,
- vendeurs peu aimables.

3. Quelles sont les solutions possibles ?
Réponses :
- réduire les prix,            - remplacer le chef de publicité,
- acheter de nouveaux véhicules de livraison,    - changer le système de crédit et de recouvrement,
- intéresser les vendeurs au chiffre d'affaires.

4. Quelle est la meilleure solution possible ?
Réponse : Les associés décident par exemple, que la meilleure solution est : intéresser les vendeurs au chiffre d'affaires pour les encourager à être aimables avec les clients. Quelquefois la meilleure solution peut être la combinaison de plusieurs solutions envisagées.
Vous participerez à plusieurs réunions dans l'Entraînement Dale Carnegie® et vous aurez peut-être l'occasion d'animer l'une d'entre elles. Il serait bon que vous connaissiez les principes à appliquer pour animer et pour participer à une réunion organisée dans le but de résoudre un problème.

COMMENT ANIMER EFFICACEMENT   UNE REUNION

PLAN:
1. Problème : L'énoncer brièvement. S'assurer que chacun l'ait bien
2. Causes : Demander   quelles   sont   les causes du problème. Récapituler fréquemment les causes mentionnées.
3. Solutions : Demander quelles sont les solutions possibles en réclamant une preuve à l'appui de chaque solution proposée.
4. Décision :   Faire une dernière récapitulation des solutions et preuves puis faire un choix, en votant s'il y a lieu.
5. Action : Désigner, le cas échéant une ou plusieurs personnes chargées de mener la décision à bonne fin.

CONSEILS :
1. Jamais d'avis personnel.
Votre rôle est de mener la discussion non d'y participer.

2. Pas trop de protocole pour accorder la parole.
Cependant si vous avez douze participants ou plus, il faudra que la personne désirant prendre la parole lève la main. Vous la lui accorderez en la nommant ou d'un signe de tête.

3. Interventions rapides - dans le sujet traité.
Pour mener avec dynamisme une réunion. Il faut savoir interrompre la personne qui essaie de parler trop souvent ou trop longtemps.
Interrompez celle qui s'écarte du sujet. Rappelez lui : « La question que nous discutons est la suivante... Restons dans le sujet ».

4. Tous participent.
Veillez-y, mais ne faites jamais le tour de la table pour demander l'avis de chacun.        .

COMMENT PARTICIPER A UNE REUNION

CONSEILS :
Pour optimiser le travail en réunion chaque participant devrait :
1. Rester assis pour parler.
(Sauf s'il s'agit d'une grande assemblée.)
2. Etre bref et s'en tenir au problème.
3. Veiller au ton de voix - utiliser un ton de conversation.
4. Suggérer une seule solution à la fois.     :
5. Accompagner chaque solution de preuves à l'appui de son point de vue.
'    Celles-ci peuvent être présentées sous une ou
plusieurs des formes suivantes :    '
- démonstration,    - exhibition,             - incident - exemple,
- statistique,     - témoignage d'expert,        - analogie.

Supposons par exemple que le problème soit : « Les accidents de circulation augmentent » et qu'une solution proposée soit : « Les fabricants automobiles devraient installer davantage d'équipements de sécurité ». Cette solution pourrait être appuyée par :
- Exhibition d'un tableau de bord recouvert de caoutchouc mousse.
- Démonstration d'un phare passant automatiquement en code en croisant un autre phare.
- Analogie entre un "air-bag" et un gros coussin.

Une autre solution au même problème serait : « Exiger une inspection régulière des véhicules ». Celle-ci pourrait être appuyée par :
- Statistique* indiquant que dans les treize années suivant la décision prise au New Jersey d'adopter l'inspection régulière obligatoire, on a fi .= mesuré une diminution du nombre d'accidents mortels de 8,45 par cent millions de miles parcourus
- Témoignage d'expert* celui du Chef de la i _. • Police de Pennsylvanie déclarant que cet Etat avait diminué le nombre de morts sur la route chaque année depuis l'inspection régulière obligatoire.
- Incident-Exemple à Cleveland, dans l'Ohio, un de mes amis apprit au cours d'une vérification obligatoire que ses freins étaient trop mous. Il les fit régler immédiatement et le jour-même, le réglage de ses freins lui évita un accident.

Pas d'affirmations gratuites.
N'avez-vous jamais participé à des discussions ou des réunions où le temps était gaspillé dans le genre :
; « Evidemment, ça marchera.    - Moi, je vous dis que ça ne marchera pas.
- Vous avez tort.    - Non, j'ai raison.
- Ça a bien marché pour d'autres.         - Peut-être, mais là, ça ne marchera pas !
- Vous n'êtes pas sérieux ! Ça a marché pour ce type dont je parle.
    - Quel type ? '                                  - Je ne sais plus son nom mais peu importe...
Etc...Etc... Des affirmations gratuites, mais pas de fait ni de preuve, aucun effort pour appuyer ses dires, rien qui puisse aider à parvenir à une décision.
Dans une réunion, évitez ce genre d'affirmations. Présentez toute solution que vous proposez au problème en cours avec preuve à l'appui.

6. Ecouter attentivement tous les intervenants.
7.   Laisser parler les autres, sans les interrompre.

8.   Poser des questions plutôt que de contredire,
Si un participant fait une déclaration contraire à vos idées, ne discutez pas , demandez-lui plutôt pourquoi il pense de la sorte. Si ce « pourquoi » est demandé sur le ton voulu, il ne choquera pas et vous permettra de juger le fondement de la pensée de l'autre personne : cela peut vous donner des renseignements précieux.

Utilisez également les principes de « Comment se faire des amis ».
Outre les conseils énoncés plus haut, trente principes de bonnes relations humaines, issus de « Comment se faire des amis » devraient également inspirer votre conduite en tant qu'animateur ou
membre d'une réunion.
Conclusion
Si vous utilisez les questions « clé », si vous observez les conseils pour diriger et pour participer à une réunion, vous trouverez dans ce livret une aide précieuse.
Avant votre prochaine réunion, relisez ce livret et même emportez le pour vous y référer éventuellement. Faites cela plusieurs fois et vos réunions seront plus rapides et plus efficaces.

EN RESUME

Problème ? 1. Enoncer un fait (non une question) 2. Le délimiter. 3. Clarifier les termes. 4. Fournir quelques éléments.	Causes ? 1. En accepter le plus possible 2. Ne pas les évaluer 3. Récapituler fréquemment.
Solutions ? 1. Etre précis. 2. Fournir preuve par : Démonstration Incident-exemple Témoignage d'expert Exhibition - Statistique - Analogie	Décision ? 1. Récapituler solutions et preuves. 2. Voter / Choisir

Action ?

1. Désigner un responsable.

2. Définir les étapes.
3. Evaluer les moyens.
4. Assurer le contrôle.

COMMENT FAIRE UN COMPTE RENDU DE REUNION
s'il peut être en séance avec un vidéo projecteur, c'est mieux : tout ce qui est écrit est partagé et donc quand il est diffusé, il ne peut y avoir de discussion de la part des participants. De plus, il est fait donc pas besoin qu'une personne perde du temps à le faire après la réunion.
- Objet de la réunion
- Date de la réunion et lieu si important
- participants et fonctions si a un intérêt

- ordre du jour ou résumé de chaque point de l’ordre du jour

- description des points traités et des idées émises

- relevé de décisions (qui fait quoi et quand)*

- un résumé en tête de compte rendu (ou dire en tête de compte rendu que résumé à la fin), si compte rendu assez long et doit être lu par personnes qui ont déjà beaucoup d’informations à digérer.

- signature en fin de séance si engagement formel de personnes ou caractère contractuel.

Dans la liste de diffusion : les participants. Veiller à limiter sinon la liste des personnes pour information. Ne pas chercher en permanence à se protéger derrière des rapports, ne pas noyer les gens d’informations.

* ne peuvent être nommés que des personnes qui font partie de la réunion ou, des personnes dont le responsable est présent à la réunion et donc, qui s’engage pour son collaborateur, au respect des engagements.

Nota :
Le compte rendu de la réunion doit servir de support de base pour la réunion suivante.