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Qualité
/ Quality |
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Pas de Qualité vernis, de la qualité de fond - no vernish quality, true quality
Sommaire
Pour quoi parler de la qualité ?
Basics
La qualité au travers de l'entreprise
De manière transverse
la rigueur - messagerie - réunions -
le système qualité
les indicateurs
outils
Pourquoi parler de qualité ? - Why speaking about Quality ?
Rien de tel que quelsques données concrètes :
Financial
times du 29/12/03 à propos de Mercedes :
Les ventes mensuelles
de son principal
rival, BMW, ont dépassées celles de Mercedes pour
la première fois
depuis 6 ans. BMW a généré des marges
supérieures au cours des 4
dernières années.
Il est
difficile de mesurer l'impact des
problèmes qualité sur les profits mais, une
déclaration du type de
celle de Jeremy Clarkso, présentateur de
l'émission "Top Gear" de la
BBC, disant que sa
Mercedes est de la camelotte, ne peut pas inspirer
les acheteurs.
Le Monde du
27/12/03 à propose de Toyota :
Toyota affiche une
marge
opérationnelle de 8,8% et pèse plus lourd en
bourse que
General Motors, Ford et Daimler Crysler réunis.
Toyota doit
avant tout son succès à une
organisation industrielle fondée sur
l'amélioration permanente de la
qualité et des coûts.
Toyota a pour
objectif de passer sa part de marché mondial de 10%
aujourd'hui à 15% en 2010.
Quelques basics :
Qualité : ce que vous pensez de vos produits est sans
intérêt ; seul compte ce qu’en pensent
vos clients.
qualité des produits / satisfaction des clients
La réussite de l’entreprise est construite sur la
satisfaction des clients. En elle-même, la qualité
des
produits n’est qu’un intermédiaire vers
la
satisfaction des clients. Qu’attendent vos clients ? sont-ils
satisfaits ? Pour le savoir avec certitude, demandez-le leur.
Qualité intrinsèque / qualité
perçue
La qualité que vous mettez dans vos produits n’est
pas
celle qu’y trouvent vos clients. Performances,
fiabilité,
durée de vie, esthétique, services
associés sont
les composantes de la qualité intrinsèque de vos
produits. La qualité perçue par vos clients fait
intervenir d’autres facteurs plus ou moins subjectifs comme
la
réputation de la marque, l’image, le prix, le
délai
ou l’accueil.
Là encore, vous ne pouvez pas vous mettre à la
place de
vos clients : allez les voir, demandez leur leur avis. La vraie
qualité est ce qui satisfait leurs attentes.
Coût de la qualité / coût de la non
qualité
Avant de regretter ce que vous coûte la qualité,
calculez ce que vous coûte la non qualité.
Il est facile de montrer qu’il est toujours plus
économique et plus rentable de bien faire ce que
l’on fait
; et les statistiques prouvent que la qualité est le plus
puissant levier de la rentabilité de l’entreprise
(avant
la part de marché ou la productivité, par
exemple).
Prévention / suppression / compensation
La satisfaction du client peut être obtenue de plusieurs
façons. La moins coûteuse consiste à
concevoir
spécifiquement le produit pour qu’il
réponde aux
attentes des clients (que l’on a préalablement
découvertes) : c’est la prévention. La
suppression
a pour objectif de supprimer les défauts (qui
n’ont pas
été exclus par la prévention) avant
que le produit
ne soit livré au client (contrôle,
réglages
…). La compensation vise à neutraliser les
conséquences des défauts qui surviennent chez le
client
(garantie …).
L’expérience montre que, dans la
majorité des cas,
la qualité est d’autant moins coûteuse
qu’elle
est obtenue le plus en amont possible dans la chaîne de
valeur de
l’entreprise (la prévention est meilleure que la
suppression, laquelle est préférable à
la
compensation).
Garantie limitée / garantie totale
C’est à l’entreprise, pas au client, de
prendre des
risques sur les produits. On peut se demander pourquoi les garanties
comportent toujours de nombreuses clauses limitatives (à
part,
bien sûr sur les mauvais traitements auxquels les produits
peuvent être soumis). Prenez vos responsabilités
et donnez
à vos clients une garantie totale et inconditionnelle ; vous
ne
pourrez pas fournir meilleure preuve de votre engagement à
les
satisfaire.
La Qualité au travers de l'entreprise - The Quality through the firm
De manière transverse
Le système - The system
Pour moi la qualité est
une méthode pour faire en sorte que les meilleures pratiques
soient utilisées et capitalisées par la
société.
* L'ISO est un guide : l'entité ne travaille par pour avoir
l'ISO mais, pour vivre et progresser.
* Les procédures existent car elle sont la capitalisation de
ce
qui se fait de mieux dans l'entreprise. Et cela permet aux nouveaux
arrivants de comprendre comment fonctionnne l'entreprise. Les
procédures ne sont pas figées. |
For me quality is a method to ensure that best practices
are used and capitalised by the firm.
* ISO is a guide : the entity don't work to pass the ISO but, to live
and progress.
* Procedures do exist because it's a mean to capitalise
best
practices of the firm. And the allow the new workers to anderstand how
works the firm. Procedures are not definitively set
|
* Les procédures doivent être
légères et, je
considère qu'elles doivent (autant que possible)
être
accompagnées de check list qui sont les réels
outils de
travail quotidiens. Procedures
must be light and, I consider that they must (as far as it is possible)
be completed of check-lists which are real daily tools.
* Il faut faire simple. Ceux qui essaient de vous vendre des choses que
vous ne comprenez pas : n'achetez pas (c'est aussi valable en interne).
Do simple. People
who try to sell you things that you don't anderstand : don't buy it
(it's also true internaly)
* Il faut chercher l'amélioration et non la perfection
immédiate (esprit Kaizen). You have to look for
improvement but not for the immediat perfection (Kaizen spirit)
Pour aller plus loin :
- système - procedure Norme ISO 9001 V 2000
Kaizen
-kaizen (10 points) 
- concept Kaizen
Indicateurs
- indicateurs - indicators
-
réussir un groupe de progres
Les outils
Fournisseurs
Les fournisseurs, comme les salariés, peuvent être une
source de succès ou amener des problèmes. Il faut,
profiter de leurs expériences, les écouter et
aussi être exigeant tout en étant juste.
fournisseurs
En interne :
audits internes
outils
d'aide à la décision pour la production
Les affichages
La rigueur - rigour
Rien ne sert de lancer beaucoup de choses en même temps. Il
vaut
miex vous assurer que ce que vous lancer est bien encrer dans
les
pratiques et cela demande beaucoup de temps en accompagnement, en
coaching. De même, ne rechercher pas la perfection mais,
cherchez
améliorer par contre, ce qui est
décidé doit
être fait à 100% car si vous autorisez (par manque
de
contrôle) que cela ne soit pas fait en permanence alors cela
veut
dire que les gens n'ont pas compris l'intérêt. Et
pourquoi
certains devraient le faire et pas d'autre ?
=> raisonnez approche Kaizen : respecter ce qui a
été
décider; mieux vaut faire 60 % tout de suite que 100% jamais.
There no need to
launch a lot
of things at the same time. You'd better be sure that what you have
launched do work properly, that it has become a standard. This request
a lot of time in support, coaching. As well, do not look for
perfection but, improve continually on the other hand, what have been
decided must be 100 % applied. Otherwise, if you allow (by a lack of
check) that sometime it can't be done that means that people have not
understood the interest. And why some should do it and not others ?
=> Think
Kaizen approach : respect of what have been decided; it is better to do
60% now than 100% never.
Pour commencer, du respect, de la méthode - to start : respect and method
l'OTAC n'est pas un nouvel
outil, c'est une application terrain = près des
problèmes et près des hommes et femmes qui les
vivent.
Cela a les avantages suivants :
Traitement des défauts sur le terrain = en les observant
(évite de perdre du temps à tout imaginer)
Traitement sur le terrain = montrent à ceux qui subissent
que l'on s'occuppe de leur problème
Engagement des acteurs en séance et devant tout le monde =
prise de responsabilité (pas d'excuse)
Statistiques
voir le site : http://www.viesanimales.org/stats/Telechargement.htm
Bibliographie :
| Titre |
auteur |
édition |
|
| Le Vade Mecum de LA QUALITE TOTALE |
Patrice MARVANNE |
EMS management et société -
collection Pratiques d'Entreprises |
|
fonction métrologie 
